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十年行业经验,量身定制认证辅导方案,为客户创造价值
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贯之标管理咨询(苏州)有限公司介绍

贯之标管理咨询(苏州)有限公司坐落于有“东方威尼”之称的苏州,隶属于国富泰集团(原名苏州道明企业管理咨询有限公司)旗下的一家企业管理咨询公司。国富泰集团专注企业认证服务,成立于2012年,已为全国上百家企业提供管理咨询服务,为近千家企业提供培训和现场改善指导服务,客户已遍及东北、华北、华南、西南、中南、华东等地区,行业涉及汽配、机械、电子、医药、食品、化工、冶金、矿业、线缆、纺织等。


为更好地提供企业管理咨询服务,国富泰集团于2019年9月斥资成立贯之标管理咨询(苏州)有限公司。贯之标咨询有金牌培训讲师20人,均拥有10年以上工厂管理经验,覆盖海外工厂,外资企业,国企及民营企业等。


贯之标咨询专注为企业实现精益转型升级提供一体化解决方案,主营业务包含精益管理咨询服务、六西格玛培训咨询服务、6S&TPM咨询服务以及金牌班组长、精益领导力等人才培养服务。其他业务包含:ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、 ISO45001职业健康安全管理体系、ISO22000食品安全体系、HACCP危害关键点控制体系、IATF16949汽车质量管理体系、ISO27001信息安全管理体系、ISO20000信息技术服务管理体系、QC080000电器有害物质管理体系、SA8000社会责任管理体系、ISO13485医疗器械管理系统、售后服务管理体系、测量管理体系、知识产权管理体系、能源管理体系、反贿赂管理体系等;信用认证方面等。


公司文化:贯之标咨询一直秉持“提升管理,为客户创造价值”这一经营理念, 致力于先进管理方法和改善技术的传播与应用;为客户提供实战性极强的系统解决方案,建立规范、科学、有效的管理体系;提供简洁、实用、先进的管理技术;实施经济、可靠、高效的信息系统;帮助企业培养运营管理人才,助力企业成就卓越是贯之标咨询对客户一直的服务信念。



2019.09.08
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六西格玛黑带的职责通常有哪些?
六西格玛黑带

六西格玛黑带(6 sigma Black Belts,BB) ,为企业中全面推行六西格玛的中坚力量,负责具体执行和推广六西格玛,同时肩负培训绿带的任务,一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职六西格玛人员。

美国质量学会

美国质量学会是世界领先的权威质量机构,在全球拥有超过10万名个人和企业会员。这笔丰厚的财富使得美国质量学会这一专业团体得以在质量学习和改进中持续领先,并在推动知识交流改善经营成果的进程中不断提升,在全世界创建更加卓越的企业和团体。

作为质量运动的拥护者,ASQ为质量专业人士、质量从业人员以及日常消费者提供技术、思想、工具以及培训,鼓励他们Make Good Great。

此外,ASQ还在全球范围内与具有类似使命和原则的其他非盈利机构结成了紧密的联系,努力通过合作,协助满足全世界的公司、个人和机构的质量需求。

ASQ会员曾向美国国会、政府机构、州立法机关以及其他组织和个人提供质量相关的信息和建议。

自1991年起,ASQ开始负责评选颁发美国最高质量荣誉奖项——包德里奇国家质量奖。该奖每年颁发一次,用以认可并鼓舞取得卓越绩效的公司和组织。该奖项的评价标准已经被全球质量领域广泛和接受。

根据美国质量学会和六西格玛学会的规定,技术领导(黑带员工)肩负着下列职责:

指导

在工厂中培育出一系列的专家。

讲授

对当地职员进行新战略和新工具的正规培训。

教练

对当地职员提供一对一的指导和支持。

传递

以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式,传递新战略和新工具。

发现

为内部和外部的突破性战略和工具寻找应用机会。

辨认

通过与其他组织合作,发掘商业机会。

影响

说服组织在突破性战略和工具使用上的创新。


六西格玛黑带的职责通常有哪些?

作为一名黑带,以下20件事是必须要了解到的:

1、六西格玛黑带应能测量出朝着预期目标进展对顾客和公司领导的意义。

2、六西格玛黑带应知道如何建立控制体系来保持通过六西格玛所取得的收获。

3、六西格玛黑带应了解参与变革的各种员工所扮演的角色(高层领导、拥护者、顾问、变革代理人、技术领导、团队领导、推动者)。

4、六西格玛黑带应了解劣质成本对于六西格玛的根本意义,也即他应能说明如果劣质成本分析显示出给定过程的最佳值小于六西格玛时该做些什么。

5、给出一个项目的任务列表、它们的完成时间和它们之间的优先级关系,六西格玛黑带应能计算出项目的完成时间、最早完成时间、最迟完成时间和延迟时间。他还应能识别哪项任务位于关键路径上。

6、给出一组适当的数据,六西格玛黑带应能完成测量系统分析,包括计算偏倚、重复性、再现性、稳定性、辨别力(分辨率)和线性。

7、六西格玛黑带应了解从已知生产次序的数据组和未知生产次序的数据组计算出的西格玛之间的不同。

8、给出一份问题列表,六西格玛黑带应能构建出一个问题发生频次的排列图。

9、给出一份XY配对的数据表,六西格玛黑带应能确定XY之间的关系是线性的还是非线性的。

10、当给定一份时间序列数据表时,六西格玛黑带应能构建并解释趋势图,包括计算运行长度、运行数量以及定量趋势评估。

11、六西格玛黑带应熟悉常用的概率分布,包括超几何分布、二项式分布、泊松分布、正态分布、指数分布、卡方分布、学者t分布和F分布。

12、六西格玛黑带应了解,根据所给量值(例如,平均值)是假设的,还是按样本估计的,在分析时需要不同的方法。当提供了数据以及和数据有关的足够信息时,六西格玛黑带应能选择并正确地使用这种技术。

13、给出一组分组数据,六西格玛黑带应能选择和做出正确的控制图,并且确定给定的过程是否处在统计控制状态。

14、给出一组稳定的分组数据,六西格玛黑带应能完成完整的过程能力分析。包括计算和解释过程能力指数、估计故障百分率、控制限计算等。

15、给定一组数据,六西格玛黑带应能进行一维方差分析、二维方差分析(有或没有重复),全部析因,部分析因和响应曲面设计。

16、给出给定子系统的故障率,六西格玛黑带应能利用可靠性分配原则设定平均无故障时间目标。

17、六西格玛黑带应能分析假设各种串联系统、并联系统和串-并联系统结构的可靠性。

18、六西格玛黑带应能计算各种串联系统、并联系统和串-并联系统结构的可靠性。

19、六西格玛黑带应能用统计公差来设定简单装配的公差,他应了解如何比较统计公差与所谓的最差情况公差。

20、六西格玛黑带应知道六西格玛方法的局限性。

文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
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2020.10.26
生产部和品管部的职责划分
这是一段典型的QA与生产的对话:

QA:这个不行,你看这个色差很明显。

生产:为什么不行,我怎么看不出来?之间有过那么多,没跟QA讲,都放下去了,不也没什么事情。

QA:前两天,客户OOB的时候,就发现过这种不良。我说不行就是不行。

生产:凭什么你说不行就不行,你谁阿?我说行就行,继续往下做。

QA:不能做,把QC扯下来,不给他检了。

生产:找事儿是不是?

然后一场典型的“纠缠”就这么开始啦。面对这种情形怎么办?

本文整理了一下处理这类问题的思路,给各位质量人做个参考。QA对产品判定,与生产发生争议的时候,可以这么做。

生产部和品管部的职责划分

先谈标准

首先,了解一下公司有没有一个明确的标准。这个标准一定要是多个部门都认同的,这样就避免部门之间扯皮。比如各个部门主管,会签过的《产品判定标准》。

标准还要分两点考虑:

可以测量的尺寸,文件中会明确的描述规格值。

无法量化的特性,比如划伤的深度、色差、毛边、凹痕等等。要确认有限度样品,比对限度样品,进行产品判定。

有了这些,就拿文件或样品说话, 这就是法律,法律面前人人平等。

题外话,所以在项目开发阶段,制定产品判定标准的时候,要有意识的制定这类判定文件,或者限度样品。

问题上报

标准文件有了,样品也有了。他也不看,就是耍无赖,就是不承认不合格品。针对这种人,拿着文件去找他的主管,主管如果也不认同,就再往上找。

这个过程中,要注意,首先要确认检验员,是完全按照文件执行时,否则事情闹到上面去,一看是检验员不会用量具,拿错了样品,就不好下台阶了。

制定标准

如果找到了上面的主管,找到了文件发起人,也觉得标准可能过时了,不适用了。那就坐下来,重新制定标准。大家坐下来,一起把灰色区域搞透明了。

拉着生产、品质、工程等相关负责人,一起评审。必要的话,用这些被认为不合格的产品,来做一个小批量的试产,并对产品做相应的试验,看试验结果能够达标。

如果达标,则放行;如果不达标,则产品作为不合格品封存或报废。无论达标与否,都根据结果,重新修订新的判定标准。慢慢的,让“灰色区域”越来越明确,质量人员也会更有底气去判定NG和OK。质量人和生产、工程打起交道,也不会那么剑拔弩张。

总之,产品判定这个事情,还是要和其他部门配合,大家慢慢形成共识,工作才会更好做,部门之间配合的更顺利。

文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
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2020.10.23
班组长如何培训新员工?
很多班组长认为,新员工入职有公司和部门的培训了,班组就不用培训,其实这是不够的。员工因为企业进来,因为上级离开。

我觉得这句话说的很对。

要想留住新员工,需要在入职后的两周内让其融入班组团队,让他觉得他的班组长是接纳他的,是能让他在这里学得到东西,能带着他获得更高的报酬,

那么他也愿意跟随这个上级,愿意与身边的同事共事,那么基本就能稳定下来了。

一个员工愿意在一个地方留下来,是因为和那里的人建立了和谐的关系,有了依恋后就不会轻易的离开,这就是所谓的归属感。

今天我们来说说培训的事,新员工培训是件非常重要,但不紧急的事情。但如长期忽视,许多工作却会因员工培训不到位,变得紧急、忙乱起来。

如,赶订单时,没有人手;如,品质事故频发;如,岗位缺员无人顶岗等等。

公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。

而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责,培训做到位,比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。

班组是组织的最小管理细胞,每个员工都是通过班组来感受团队的,很多时候,在员工心里班组是怎样,企业就是怎样的。

01

新员工如何快速融入班组团队

1、了解TA的情况——沟通聊天,表达友好和接纳。与新员工第一次见面时,不要太吝啬时间,应花多几分钟他们聊聊家常,融洽气氛,表达友好,使新员工快速去除紧张感和陌生感。

2、介绍本部门情况

a、生产流程、工艺要求、设备仪器;

b、关键人员(有一些什么样的人,我是什么样的人);

c、我们团队的风气是什么。

作为班组长,我是一个什么样的人,我们班组风气是什么样的,这对一入职的新员工就讲清楚很重要,俗话说“有言在先”就是这个意思。

比如说:“我作为班长,上班就是一是一、二是二,比较严格;下班大家可以随意打打闹闹。

我们班的风气,凡事争先,不愿落后。所以我要求下属上班认真、下班随意、工作积极。”

3、听听TA的想法,表达认可、理解、欢迎。培训,不一定就是在会议室里进行,也可以是也可以是一对一的单独沟通、聊天对话。

为新员工介绍了班组的情况,应问一问他们的想法,对他们提出的建议、疑虑、问题要表示理解,要让他们体会到你对TA的认可、欢迎。

班组长如何培训新员工?

02

如何要求新员工

我们既要重视新员工,促成他们留下来;也要重视对新员工的要求。决不能为了留下新员工,应提的要求不敢提,结果造成后续的管理困难。

只要我们提前把要求讲出来了,大多数人是能够理解的,真的不能接受的,早点离开,对双方也都更好。

1、制度的要求:制度常常很多,不可能一下子讲完,强调以下重点要求项,以及它们对产品、对客户和对公司的意义。

2、目标和业绩的要求:拿人钱财、与人消灾;做事情,每个人都要承担的责任,要达到起码的标准。

新员工一入职就要让TA意识到,我们班组不能混日子。班组的的目标和业绩要求,都是关于质量、产量、物耗的。

3、我们一些特别的要求,要重点讲,比如防尘、防静电等。

4、处罚:国有国法家有家规,做人必须遵规守矩,在工厂必须遵守制度流程和规范标准的要求。要告诉新员工制度就好比刀剑,你不违反它,它决不会不伤害你。

5、要促成其承诺。要告诉新员工他们都是有素质的人,这些要求也是工厂管理的最基本要求,他们是完全可以做到的。然后问他们:“你没问题吧?可以做到吧?”

03

岗位技能如何训练

1、岗位技能有哪些基本内容?

操作技能(SOP),就是生产作业的手法、步骤、流程,要让新员工入职就按标准动作、流程操作,坏的操作手法一旦成为习惯,纠正起来费时费力。

检验技能(SIP),就是产品质量检验的手法、步骤、流程,是员工自检的能力。要让新员工一入职就形成良好的自检意识和拥有自检能力。

设备点检与日常维护,要让新员工意识到日常设备维护是操作人员的责任,不要错误的认为这些是都是机修的事情,形成错误的观念。

6S要求。要告诉新员工,班组每天要进行小的整理、整顿、清洁、清扫,每周有大的6S活动;

要告诉新员工哪些地方是TA的责任区域,要做到什么标准;要告诉新员工6S不是做表面功夫,为了提升员工素养,保证企业高效、高品质的生产。

3、岗位技能培训如何开展?

谁是主导者?——班组长、车间主管是主导者!如果主导者消极等待,不主动作为,岗位培训工作不可能做得有声有色。

当然, 车间一线管理者不可能熟练掌握所有的技能,所以必须寻求支援和协助。

谁是协助者?——品质部、技术部、管委会、协力厂!

管委会会根据各班组、车间提出的协助要求,协调品质技术部门以及外协厂,做出岗位培训计划,帮助班组完成岗位培训。

4、岗位技能培训如何做?

讲给TA听——要有耐心,详细地讲1-2遍;

做给TA看——做也要1-2遍;

做给你看——让TA做给你看,也要做1-2遍;

检查TA做的过程和结果——让他独立操作,然后去抽查TA做的动作、流程、步骤是否正确,并且检查TA所做的产品是否符合质量要求、工作效率有没有达到标准。
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2020.10.19
精益生产有什么要点?精益生产的目标是什么?
近年来,越来越多的企业开始学习精益,给企业带来了很好的经济效益。其中有不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度,没有给有带来效益,解决企业中存在的问题。那么精益生产有什么要点?精益生产的目标是什么?

一、精益生产有什么要点?

1、以客户需求为核心。

无论企业提供产品或是无形的服务,都是以满足客户的需求为目的。要成为“精益企业”,必须从客户的立场了解“价值”的定义,凡是客户不需要、不愿付钱买的,都是没有价值或是浪费。

同时执行精益的第一步,就是进行“价值流分析”,将产品设计、制造或服务提供的作业过程,画出详细确实的流程关联图,进行部门内或跨部门的作业价值流深入检视分析,以确认并找出各项无附加价值或造成浪费的作业,并且致力改善和消除在产品制造或提供服务的过程中的各项浪费,同时集中企业资源,专注为客户创造价值。如此,才能提供满足客户需求的产品或服务,使企业达到获利和成长的目标。

2、必须订定衡量指针。

经过价值流分析,确认并找出各项有附加价值、无附加价值、或造成浪费的作业项目,接下来要如何确保执行的成效,很重要的是必须就各项作业订定明确的“绩效衡量指针”,因为无法衡量,就无法改善。

通常企业导入精益生产,制订或规范产品制造生产和装配的衡量绩效,以管理改善生产效率、降低成本。但事实上,除了产品生产效率以外,还有诸多其他的企业功能,例如:订单作业、出货作业、补货作业、柜台作业、请款发票作业、客户服务,甚至征员作业等等,凡是攸关企业整体效能或满足客户需求的重要作业项目,精益(Lean)的理念和管理方法都同样适用,但必须订定明确绩效衡量指针,才能有效管理,落实企业效率和成本的改善与竞争力的提升。

3、必须持续改善。

面对全球化经济的快速扩张和挑战,企业的竞争已毫无国界,因此“持续改善”已不仅仅是企业维持竞争力的选项;导入精益的理念和管理,成为一个“精益企业”,并建立奖励制度,培养鼓励员工积极主动寻求产品设计、制程、行销、客户服务等,为客户创造价值的持续改善、精益求精、甚至再创新,已成为企业生存竞争的利器。



二、精益生产的目标是什么

精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压——因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工——实际上不需要的加工和程序;多余搬运——不必要的物品移动;等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动——人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。


可是现代制造企业中学习和使用精益管理多年,一直没有达到预期的效果和效益。要知道精益管理最重要的事情就是将精益思想植入到执行人的脑子里,让执行的人懂了,他才能做!没有达到预期的目标,是因为企业中的管理者对于精益管理还存在着认识和执行上误区,这就避免不了掉进精益管理的陷阱之中。

以上就是关于精益生产有什么要点?精益生产的目标是什么?的所有内容,希望可以帮助到您
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2020.09.25
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