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贯之标管理咨询(苏州)有限公司介绍

贯之标管理咨询(苏州)有限公司坐落于有“东方威尼”之称的苏州,隶属于国富泰集团(原名苏州道明企业管理咨询有限公司)旗下的一家企业管理咨询公司。国富泰集团专注企业认证服务,成立于2012年,已为全国上百家企业提供管理咨询服务,为近千家企业提供培训和现场改善指导服务,客户已遍及东北、华北、华南、西南、中南、华东等地区,行业涉及汽配、机械、电子、医药、食品、化工、冶金、矿业、线缆、纺织等。


为更好地提供企业管理咨询服务,国富泰集团于2019年9月斥资成立贯之标管理咨询(苏州)有限公司。贯之标咨询有金牌培训讲师20人,均拥有10年以上工厂管理经验,覆盖海外工厂,外资企业,国企及民营企业等。


贯之标咨询专注为企业实现精益转型升级提供一体化解决方案,主营业务包含精益管理咨询服务、六西格玛培训咨询服务、6S&TPM咨询服务以及金牌班组长、精益领导力等人才培养服务。其他业务包含:ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、 ISO45001职业健康安全管理体系、ISO22000食品安全体系、HACCP危害关键点控制体系、IATF16949汽车质量管理体系、ISO27001信息安全管理体系、ISO20000信息技术服务管理体系、QC080000电器有害物质管理体系、SA8000社会责任管理体系、ISO13485医疗器械管理系统、售后服务管理体系、测量管理体系、知识产权管理体系、能源管理体系、反贿赂管理体系等;信用认证方面等。


公司文化:贯之标咨询一直秉持“提升管理,为客户创造价值”这一经营理念, 致力于先进管理方法和改善技术的传播与应用;为客户提供实战性极强的系统解决方案,建立规范、科学、有效的管理体系;提供简洁、实用、先进的管理技术;实施经济、可靠、高效的信息系统;帮助企业培养运营管理人才,助力企业成就卓越是贯之标咨询对客户一直的服务信念。



2019.09.08
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QC七大工具之亲和图法
1.定义

把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料,按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时,将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的,也叫KJ法。


2.应用时机

a.讨论未来的问题

b.讨论未曾经历的问题

c.针对以往不太注意的问题,而从新的角度来重新评估


3.适用范围

a.用于掌握各种问题重点,想出改善对策;

b.用于市场调查和预测;

c.用于企业方针,目标的判定及推展;

d.用于研究开发,效率的提高;

e.用于TQM的推行;


4.亲和图特点


a.从混淆的状态中,采集语言资料,将其整合以便发现问题;

b.打破现状,产生新思想;

c.掌握问题本质,让有关人员明确认识;

d.团体活动,对每个人的意见都采纳,提高全员参与意识;


5.亲和图类型


a.个人亲和图

b.主要由一人来进行,重点放在资料的组织上。

c.团队亲和图

d.以数人为一组来进行,重点放在策略方针上。


6.亲和图制作步骤

1>决定主题(可从以下几方面)

a.对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握;

b.对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳;

c.对旧观念重新整理归纳。

用一个整句来描述需要讨论的问题,如:

“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题?”

“今后,本公司应如何开展质量保证活动?”等。

2>针对主题来进行语言资料的收集

就所讨论的问题,想出至少20条意见或争论点,用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面)

a.直接观察,亲自了解

b.面谈阅读,听取他人描述,亲自查阅文件

c.回忆过去

d.反省考虑法

e.头脑风暴法

3>重新讨论确认,修正语言资料

4>语言资料卡片化:用显着的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。

5>卡片的汇集、分组:整理,收集卡片,将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)

6>制作亲和卡片:编组编写主卡片,将每类意见归纳为一个简要的主题内容

7>卡片的配置排列:绘制最终的亲和图


7.相关注意事项

a.按各因素之间的相似性分类。

b.应慢不应急,不适应速战速决问题和简单问题。

c.擅用“头脑风暴法”

d.一般不与其他 QC 手法一起用。


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2020.11.02
新QC七大手法总述
新QC七大手法

1. KJ法(亲和图法)(Affinity Diagram)

2. 关联图法(Rolation Diagram)

3. 系统图法(Systematization Diagram)

4. 矩阵图法(Matrix Diagram)

5. 过程决策计划图法(Process Dicesion program Chart)

6. 箭条图法(Arrow Diagram)

7. 矩阵数据分析法(Factor Analysis)



新QC七大手法的使用情形,可归纳如下:

亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息;

关联图——理清复杂因素间的关系;

系统图——系统地寻求实现目标的手段;

矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系;

PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果;

箭条图——合理制定进度计划;

矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析;


新QC七大手法总述


新QC七大手法的特点:

1.整理语言资料的工具

2.将语言情报用图形表示的方法

3.引发思考,有效解决凌乱问题;

4.充实计划;

5.防止遗漏、疏忽;

6.使有关人员了解;

7.促使有关人员的协助;

8.确实表达过程。

9.管理工具,可以应用于QC以外的领域


新QC七大手法的五项益处:

1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心,不似无头苍蝇般地找不到重点。

2.学习重视企划--有效解析问题,透过手法的运用,寻求解决之道。

3.重视解决过程--重视问题解决的过程,不只是要求成果。

4.了解重点目标--拥有正确的方向,不会顾此失彼。

5.全员系统导向--强化全员参与的重要性,进而产生参与感与认同感。


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2020.10.30
六西格玛黑带的职责通常有哪些?
六西格玛黑带

六西格玛黑带(6 sigma Black Belts,BB) ,为企业中全面推行六西格玛的中坚力量,负责具体执行和推广六西格玛,同时肩负培训绿带的任务,一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职六西格玛人员。

美国质量学会

美国质量学会是世界领先的权威质量机构,在全球拥有超过10万名个人和企业会员。这笔丰厚的财富使得美国质量学会这一专业团体得以在质量学习和改进中持续领先,并在推动知识交流改善经营成果的进程中不断提升,在全世界创建更加卓越的企业和团体。

作为质量运动的拥护者,ASQ为质量专业人士、质量从业人员以及日常消费者提供技术、思想、工具以及培训,鼓励他们Make Good Great。

此外,ASQ还在全球范围内与具有类似使命和原则的其他非盈利机构结成了紧密的联系,努力通过合作,协助满足全世界的公司、个人和机构的质量需求。

ASQ会员曾向美国国会、政府机构、州立法机关以及其他组织和个人提供质量相关的信息和建议。

自1991年起,ASQ开始负责评选颁发美国最高质量荣誉奖项——包德里奇国家质量奖。该奖每年颁发一次,用以认可并鼓舞取得卓越绩效的公司和组织。该奖项的评价标准已经被全球质量领域广泛和接受。

根据美国质量学会和六西格玛学会的规定,技术领导(黑带员工)肩负着下列职责:

指导

在工厂中培育出一系列的专家。

讲授

对当地职员进行新战略和新工具的正规培训。

教练

对当地职员提供一对一的指导和支持。

传递

以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式,传递新战略和新工具。

发现

为内部和外部的突破性战略和工具寻找应用机会。

辨认

通过与其他组织合作,发掘商业机会。

影响

说服组织在突破性战略和工具使用上的创新。


六西格玛黑带的职责通常有哪些?

作为一名黑带,以下20件事是必须要了解到的:

1、六西格玛黑带应能测量出朝着预期目标进展对顾客和公司领导的意义。

2、六西格玛黑带应知道如何建立控制体系来保持通过六西格玛所取得的收获。

3、六西格玛黑带应了解参与变革的各种员工所扮演的角色(高层领导、拥护者、顾问、变革代理人、技术领导、团队领导、推动者)。

4、六西格玛黑带应了解劣质成本对于六西格玛的根本意义,也即他应能说明如果劣质成本分析显示出给定过程的最佳值小于六西格玛时该做些什么。

5、给出一个项目的任务列表、它们的完成时间和它们之间的优先级关系,六西格玛黑带应能计算出项目的完成时间、最早完成时间、最迟完成时间和延迟时间。他还应能识别哪项任务位于关键路径上。

6、给出一组适当的数据,六西格玛黑带应能完成测量系统分析,包括计算偏倚、重复性、再现性、稳定性、辨别力(分辨率)和线性。

7、六西格玛黑带应了解从已知生产次序的数据组和未知生产次序的数据组计算出的西格玛之间的不同。

8、给出一份问题列表,六西格玛黑带应能构建出一个问题发生频次的排列图。

9、给出一份XY配对的数据表,六西格玛黑带应能确定XY之间的关系是线性的还是非线性的。

10、当给定一份时间序列数据表时,六西格玛黑带应能构建并解释趋势图,包括计算运行长度、运行数量以及定量趋势评估。

11、六西格玛黑带应熟悉常用的概率分布,包括超几何分布、二项式分布、泊松分布、正态分布、指数分布、卡方分布、学者t分布和F分布。

12、六西格玛黑带应了解,根据所给量值(例如,平均值)是假设的,还是按样本估计的,在分析时需要不同的方法。当提供了数据以及和数据有关的足够信息时,六西格玛黑带应能选择并正确地使用这种技术。

13、给出一组分组数据,六西格玛黑带应能选择和做出正确的控制图,并且确定给定的过程是否处在统计控制状态。

14、给出一组稳定的分组数据,六西格玛黑带应能完成完整的过程能力分析。包括计算和解释过程能力指数、估计故障百分率、控制限计算等。

15、给定一组数据,六西格玛黑带应能进行一维方差分析、二维方差分析(有或没有重复),全部析因,部分析因和响应曲面设计。

16、给出给定子系统的故障率,六西格玛黑带应能利用可靠性分配原则设定平均无故障时间目标。

17、六西格玛黑带应能分析假设各种串联系统、并联系统和串-并联系统结构的可靠性。

18、六西格玛黑带应能计算各种串联系统、并联系统和串-并联系统结构的可靠性。

19、六西格玛黑带应能用统计公差来设定简单装配的公差,他应了解如何比较统计公差与所谓的最差情况公差。

20、六西格玛黑带应知道六西格玛方法的局限性。

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2020.10.26
生产部和品管部的职责划分
这是一段典型的QA与生产的对话:

QA:这个不行,你看这个色差很明显。

生产:为什么不行,我怎么看不出来?之间有过那么多,没跟QA讲,都放下去了,不也没什么事情。

QA:前两天,客户OOB的时候,就发现过这种不良。我说不行就是不行。

生产:凭什么你说不行就不行,你谁阿?我说行就行,继续往下做。

QA:不能做,把QC扯下来,不给他检了。

生产:找事儿是不是?

然后一场典型的“纠缠”就这么开始啦。面对这种情形怎么办?

本文整理了一下处理这类问题的思路,给各位质量人做个参考。QA对产品判定,与生产发生争议的时候,可以这么做。

生产部和品管部的职责划分

先谈标准

首先,了解一下公司有没有一个明确的标准。这个标准一定要是多个部门都认同的,这样就避免部门之间扯皮。比如各个部门主管,会签过的《产品判定标准》。

标准还要分两点考虑:

可以测量的尺寸,文件中会明确的描述规格值。

无法量化的特性,比如划伤的深度、色差、毛边、凹痕等等。要确认有限度样品,比对限度样品,进行产品判定。

有了这些,就拿文件或样品说话, 这就是法律,法律面前人人平等。

题外话,所以在项目开发阶段,制定产品判定标准的时候,要有意识的制定这类判定文件,或者限度样品。

问题上报

标准文件有了,样品也有了。他也不看,就是耍无赖,就是不承认不合格品。针对这种人,拿着文件去找他的主管,主管如果也不认同,就再往上找。

这个过程中,要注意,首先要确认检验员,是完全按照文件执行时,否则事情闹到上面去,一看是检验员不会用量具,拿错了样品,就不好下台阶了。

制定标准

如果找到了上面的主管,找到了文件发起人,也觉得标准可能过时了,不适用了。那就坐下来,重新制定标准。大家坐下来,一起把灰色区域搞透明了。

拉着生产、品质、工程等相关负责人,一起评审。必要的话,用这些被认为不合格的产品,来做一个小批量的试产,并对产品做相应的试验,看试验结果能够达标。

如果达标,则放行;如果不达标,则产品作为不合格品封存或报废。无论达标与否,都根据结果,重新修订新的判定标准。慢慢的,让“灰色区域”越来越明确,质量人员也会更有底气去判定NG和OK。质量人和生产、工程打起交道,也不会那么剑拔弩张。

总之,产品判定这个事情,还是要和其他部门配合,大家慢慢形成共识,工作才会更好做,部门之间配合的更顺利。

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2020.10.23
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