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经典案例
精选行业精益生产、六西格玛管理项目标杆,分享精益管理、六西格玛咨询成功案例
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某环保企业绩效体系建设项目案例介绍


一、客户介绍


该公司成立于2002年,为某能源集团下属企业,业务涵盖大气处理、固废处理、污水处理等领域,下属10余家子公司。公司由集团管理,注册资本金壹亿元,截至目前,公司总资产35.93亿元,净资产21.97亿元。



二、项目背景


1.该公司目前处于经营发展变革的重要时期,经济的周期性变化导致行业竞争加剧,市场因素、市场规律逐步起到主导作用,但公司自身市场竞争力尚有不足,竞争意识和危机意识淡薄,公司运行效率尚需提高。在此背景下,加强自身管理,提升整体绩效成为提升行业竞争力的重要手段。


2.公司于2017年重新制定、梳理了战略规划方案,提出了“成为业务品牌化、服务链条化、产业平台化的国内领先的综合环保方案解决专家”的愿景,战略规划的落地执行需要各板块业务有计划、有步骤的共同开展,绩效管理是战略落地执行的有力保障。


3.公司成功进行了两家公司的重组、融合,于2017年进行了组织架构调整并开展了三定工作,各事业部、职能部门、各岗位明确了工作职责。此时,亟需通过绩效管理对各工作职责是否有效执行和落实进行检验。


4.公司为加强绩效管理工作,于2017年出台了“一部一册”的绩效考核方案,在执行过程中起到了良好的绩效引导作用,对重点工作的推进和检查产生了一定效果。但该方案在执行执行过程中也存在“重点工作不重点”、“评价判断主观”、“部门、员工意见多”等问题。



三、解决方案


1、考核周期


月度考核。目的是在公司发展变革的关键时期对工作进行精细化管理,及时掌握工作进度并进行动态调整,基于考核结果即时奖惩。


2、考核指标体系


3、考核实施路径


部门自评→人力资源部对基础指标及已完成评价部分的内容进行核实确认→计划发展部牵头对重点工作完成情况进行评判→分管领导对部门关键绩效指标进行评价→人力资源部、计划发展部、监察审计部对加分项进行初步评判、提出结果建议→人力资源部汇总初步结果→党委会审定考核结果→考核结果应用


4、考核结果应用


(1)绩效薪酬计算


部门负责人绩效薪酬直接由个人绩效工资标准与部门考核系数相乘。


部门其他人员实行部门内部奖金池的方式,部门副职、主管、员工根据实际情况纳入不同比例入奖金池,后根据部门考核结果和部门系数得出实际奖金额度。


个人绩效薪酬根据部门奖金池与个人的绩效结果进行分配。


(2)其他应用


绩效结果除与薪酬等级挂钩,用于薪酬计算外,还将作为员工绩效等级评定、员工学习与发展、员工调岗、优秀员工评选等各方面工作的参考评价因素。



四、实施效果


1、新绩效考核方案的出台和实施,一方面缓解了各级领导和人力资源部的考核压力,另一方面也为新的薪酬体系的建立提供了设计依据。


2、解决了一直以来企业中普遍存在的“重点工作不重点”、“业务部门与职能部门之间因任务压力不一致导致的绩效导向反向”等诸多问题。

2020-05-28
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天津生态城绿色建筑研究院项目案例


客户基本情况:


天津生态城绿色建筑研究院成立于2011年6月,是全国首家以全过程绿色建筑评价、研究、咨询为核心的专业机构。绿建院创新政产学研组织模式,由政府部门发起,企业化运作,组织中国建筑科学研究院、中国建筑材料科学研究总院、天津市建筑设计院、御道工程咨询公司等国内各专业顶级团队合作成立。


绿建院是生长于中新天津生态城的本土公司,经过七年开拓进取,帮助中新天津生态城完成了所有建筑的绿色建筑全过程评价与技术审查。目前已完成20余平方公里绿色生态城区和1350万平方米绿色建筑的咨询、评价、申报等工作,申报国家绿色建筑标识百余项项。先后获得“国家高新技术企业”、“博士后科研工作站”、“北方地区绿色建筑基地运营依托单位”、“全国绿色建筑先锋奖”、“全国绿色建筑创新奖”等荣誉。



项目需求:


对绿建院进行现场调研,在充分了解现状和发展目标的前提下,对绿建院的部门及岗位职责进行优化梳理;识别绿建院内部管理风险,并建立相关机制进行风险防范,完成绿建院内控手册;建立健全以绿建院战略发展目标为导向的薪酬、绩效体系。



解决方案:


1、管理诊断:项目组首先从公司基本情况调研开始,通过访谈、问卷等方式全面了解客户公司管理现状,通过对组织、薪酬、绩效、风险、流程等方面进行诊断,并出具改善意见,统一公司各级管理人员改革思路。


2、组织梳理:通过组织功能分析法对绿建院目前组织岗位进行梳理,理清部门职责、岗位职责,特别是将原有的模煳地带进行重新划分,做到事事到岗,重新整理了绿建院的职责说明书,也为后期薪酬以及绩效体系优化及建立基础。


3、薪酬体系优化:项目组先是组织了绿建院各级领导进行了岗位价值评估,以公司的视角对内部岗位的贡献价值进行了再次评估,划分了岗位登记表;其次以外部薪酬水平为依据,同时考量公司付薪能力,通过多次与领导讨论,最终优化绿建院宽幅薪酬表并确认了人员套档方案。


4、绩效体系优化:项目组首先对绿建各级领导进行了绩效培训,说明了绩效管理的各个环节的重点;然后与绿建院各级领导共同进行了公司战略目标的分解;之后项目还以岗位说明书为基础,提取了绿建院各级员工的岗位绩效指标,结合战略指标内容,整理形成了绿建院绩效指标库;最后,明确绩效管理环节,设计表单,最终形成了绿建院绩效管理制度。


5、内控流程体系建设:首先进行了内控调研,明确目前内控管理各个环节出现的问题,整理了目前存在内控管理风险;接着,项目组以调研结果为依据,梳理了绿建院管理权限表,通过多次与院领导沟通,确定了各个重点事项的办顺序以及各位领导在每件事项中的管理权限;其次,以管理权限表为依据,建立流程清单,并绘制流程图;最后通过对管理权限表、流程清单、流程图多次、反复的讨论与修改,最终完成了流程管理体系。


2020-05-28
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某领先IT信息科技公司战略转型提升咨询项目案例


项目背景

近年来,IT业的发展短暂却势头越来越猛,现在已经成为国民产业中的主导产业。全行业保持持续、稳定、快速的发展态势,但中国在全球IT 支出上占的比例仍然比较少,这需要IT行业不断改革创新,需要企业不断完善管理和调整战略。某领先IT信息科技公司短短几年来凭借良好的发展势头,在行业内取得了骄人的成绩,为了顺应市场和行业的整体发展趋势,公司目前也正处于战略转型提升的重要时期。



主要问题

1、公司高层仅对企业发展方向有初步设想,而对发展战略缺乏前瞻性和系统性思考。

2、高层没有形成统一的战略意图,缺乏清晰明确的战略使命和愿景战略。

3、公司缺乏能使发展方向付诸行动的战略支撑体系,核心竞争能力亟待提高。

4、没有具体的竞争战略,也没有按产品、区域和客户等不同维度进行细化的业务组合规划。

5、缺乏清晰明确的战略使命和愿景,无法发挥战略对员工的引导作用,组织内部驱动力严重缺失。



解决方案

贯之标咨询经过前期的调查、研究和磋商深入地了解了该公司的现行架构和问题情况,通过项目建议书清晰明了地针对该公司现存的各项管理问题初步提出了相应的专业解决方案。在明确了解决方案后,从公司的未来战略入手,针对现行组织架构的漏洞与问题进行改革,理清管理业务管理流程,优化战略人力资源管理部署,设计和优化激励理念和机制,从而全面提升了企业的管理水平和质量。使企业清晰了未来的发展方向,明确了企业使命、愿景及核心价值观,形成具体的竞争战略。



方案实施

1、成立项目小组,对公司以及外部市场、相关行业环境进行了深入的调查、整理和评估诊断;

2、根据调查诊断结果,明确公司在行业中所处地位、公司内部架构以及运行中存在的问题,并针对公司现存各种问题提出了专业的解决方案;

3、根据存在问题和解决方案,明确企业在社会发展中的意义、角色和责任。描述企业未来发展蓝图,明确长远发展方向;

4、将公司的战略愿景转化为具体的战略目标,并将其落实到每一项具体业务上,明确各业务具体战略目标和财务目标。明确所保留业务如何发展,剥离也如何退出,新行业如何切入明确如何做大做强,成为行业领跑者;

5、明确职能战略,提高企业资源利用效率,是企业资源利用效率最大化;

6、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系,明确战略管理部门,保证战略落到实处。


2020-05-28
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精益生产在某加工制造企业现代化生产管理中的应用案例

一、企业概况


某加工制造企业近几年由于在企业的战略规划、营销体系设计等管理工作方面一直都做得非常好,因此,企业一直都能保持高速成长的局面。但是,美中不足的是企业内部的生产运作方面存在很多问题,随着客户交货期要求越来越接近,加工精度方面的要求也越来越高。因而企业高层决定聘请贯之标咨询公司,采用精益生产理论来分析企业生产运作的具体情形,并做进一步的深入改良措施。


企业不是很雄厚的现场基础管埋,不合理的生产布局,比较差的生产技术能力,不顺畅的信息接口,非常低的生产系统效率,薄弱的员工意识,还有在业务流程的操作上面对的各种阻碍。这些各方面的因素错综复杂,导致现有的生产运作很难应付这些情形,生产运作与市场变化之间出现脱节的现象。



二、推行精益生产过程中发现的问题


1、不能明确地认识精益生产方式


精益生产的基础与条件就是改善。同时,很多企业要推行精益生产的最基本的要素是持续改善,很多企业忽视持续改善的重要性,不能正确认识持续改善,并且在实施过程中,缺乏一个全面的完善的制度。


2、工业工程基础比较落后


针对我国的实际情况,包括理论界、企业界,还是关于最近几年兴起的工业工程,都存在一个普遍的弱点,即企业工业工程基础都是相当的薄弱。因此,从这个方面考虑,我国企业都应该坚持把要推行工业工程作为出发点,再结合我国基本国情与厂情,建设一个具有中国特色的精益生产模式,只有这样才能确保精益生产的成功。


3、缺乏凝聚力和责任心


中国企业中的精益生产推行过程中一个非常大的阻碍因素就是缺乏企业凝聚力和强烈的责任心,这个因素的产生与中国的企业文化和生活背景有着密切联系,在企业中很少有自检的现象,互检就更不用说了。



三、实施精益生产的实施步骤


1、调研与分析诊断


全面分析企业生产运作系统现状,熟练掌握企业生产运作的整体情况,然后从企业价值流程着手分析。通过对工作方法和工作思路需要进行改善的细节进行发现,再把影响生产运作体系的最根本的内在原因找寻出来,初步完成制定出系统的《企业评估、诊断报告》;同时,对企业实现拉动生产管理过程也可以进行客观描述,这些都是为了更好的推动企业精益生产做好的最基本前提条件。


2、系统培训


生产管理改善目标是否能够被完成与实现主要受两个至关重要的因素的影响,一个因素是企业导入的决心与参与程度,另一因素是企业全体人员的参与行动,而要确保这两个因素都要发挥作用是与前期企业理念、观念培训紧密相连的。在实施的过程中,员工的一些习惯思维方式和习惯行为都要求与公司的行为准则保持一致,为精益生产的顺利实施创造一个人文环境;另一方面,培养一批懂理念、会运作的高素质人才对公司的运作也有着重要的影响。


3、项目实施


在实施中,可以通过对企业现行模式的冲击来降低项目风险,选择以点带的方法比较合适。试点区域要针对每一个阶段都要设置,首先要保证试验区符合要求后,再推广到其他更广阔的区域,实施的主要内容分析如下:


①推行5S和目视化管理


要保证现场的透明度要做到以下几个方面:第一,现场管理的体现要建立起来,基本规则要得到完善,注重现场的无效利用与浪费,将物流浪费透明化;第二,严格要求员工遵守既定规则的习惯;第三,关于位置、时间的标准和现场设备的存放标准要制定明确,严格区分现场各个存放的物料;第四,关于不用品的处理也要制定一定的标准来约束;第五,一些相应的标识要有着明显的差异以示区分。


②确立标准作业和建立完善的作业标准


作业指导书的制定及其进一步的完善,制造与检验标准也要保证统一性,现场的品质管理必须做到有原则有步骤,主张消除浪费操作,提高生产能力。


③确立搬运路线及搬运标准作业


在搬运方面,关键之处在于不断提高系统反映的灵敏度。在这个过程,要讲究搬运方式的合理性,同时,注重小批量多频次的混载运输方式的使用,可以降低中间的负面影响,达到柔性制造的目标;其次,在搬运方法方面,要灵活运用定时不定量或定址不定时的交替应用;同时,合理安排固定搬运人员和搬运频度;最后,在中间在库的定置方面要讲究合理性。


④实施看板系统


看板管理系统在生产系统中发挥重要的作用,尤其是对提高物流效率发挥重要的作用,主要是通过看板拉动方式,降低中间在制,周期的天数也减少,然后来实现全线生产的准时化。


⑤疏通物流


第一,物流现状的调查过程;第二,现状物流图的绘制过程;第三,物流路线的分析过程;第四,看板流程图的绘制。


⑥建立设备预防维护体系


逐步重视备的预防维护,而不是等设备坏了来等后勤的维修,从重视设备的故降维修逐步向重视设备的预防维护转移。


4、建立精益质量保证体系


品质观念与现场品质管理方法都要得到重视,使品质问题明显现化。灵活的应用品质管理的工具,品质的可迫溯性得到充分体现,多开展一系列有关现场品质管理方法及QCC品管的活动。



四、收益分析


1.前置期合计每天节省4430分(即搬运、寻找和司机的等待这方面的时间)


搬运时间:每天平均搬运总量500次,其贯之标料占每天30%;


单件搬运时间:从5分钟降至2分钟,3*500*30%=450分钟;


找料时间:余料占每天70%,单件找料时间从15分钟降至5分钟,10*500*70%=3500分钟;


司机等待时间:8名司机每天每人节省60分钟。8*60=480分钟;


2、之前客户每周有一次投诉,现在投诉次数控制在每月一次。


3.员工增加至操作2台,全面提高工作效率。


设备总共35台,之前平均每周维修1台,通过全面保养措施后,每2周修1台。

2020-05-28
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内蒙通辽铀业_6S管理咨询案列


企业简介:


中核通辽铀业有限责任公司隶属于中国核工业集团公司地质矿产事业部,是专门从事天然铀采冶的军工企业。公司成立于2008年7月,根据2012年中核集团与中石油集团签订钱家店铀矿床战略合作框架协议,2015年5月,通辽铀业按现代企业管理制度和市场化机制组建了合资公司,双方股比各占50%。在天然铀行业内率先实现了从资源勘探、开发、生产和销售等全流程与市场接轨,为天然铀企业解决矿权获取难题提供了新的思路和方法,对我国铀资源的开发具有重要的意义。



项目背景:


内蒙古通辽铀业有限责任公司为强化企业管理,提升企业形象,特邀请重庆贯之标咨询公司签订6S管理项目合作协议。在充分了解的基础上,根据实际情况量身定制出6S管理咨询项目方案。从此建立了长期合作的信任。



存在问题:


1、 组织人员6S推进经验薄弱;


2、 三级宣传不够系统,部门和班组宣传薄弱;


3、 缺少合适的6S管控评价机制和制定;


4、 目视标准手册缺失,现场缺少持续改善提升机制;


5、 设备管理状态差,目视管理不足;


6、 人员6S意识薄弱,对6S认识不足;


7、 工厂整体状态破旧,安全隐患点多;


8、 员工工作状态较差,管理者区分目视化欠缺;



达成成果:


1、 6S全员认知培训;(相关理论培训开展10次,人均教育5.5小时)


2、 6S标杆样板区打造;(首批6个样板区打造,改善问题点421件,)


3、 工厂目视标准手册建立;(目视标准制定164件)


4、 设备目视化管理提升;(设备相关目视基准建立,状态复原)


5、 6S长效管理机制建立;(定期性评价考核)


6、 工厂宣传体系建立;(宣传方案制定)


7、区域维持基准管理机制制定;


8、工厂VIP参考通道规划


9、员工安全&素养手册制定;


2020-05-28
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重庆机电铸造_6S管理咨询项目案列


企业简介:


重庆机电控股集团铸造有限公司(以下简称“公司”)是重庆机电控股(集团)公司的全资子公司,于2010年12月21日正式注册成立。公司位于重型汽车生产基地的重庆市双桥经济技术开发区,占地1068亩,主要生产发动机缸体、缸盖高精薄壁铸件。一期工程已形成10万吨铸件生产能力;二期工程完成后,将形成年产30万吨高精铸件及相应的缸体缸盖机械加工能力,满足国内外市场对发动机缸体、缸盖等核心高精薄壁铸件的需求。



项目背景:


重庆机电控股集团铸造有限公司经过对国内几家大型管理咨询公司的考察和了解,意在全面提升现场管理,规范作业现场,提高公司经营管理水平,降低产品不良现象、消除设备故障;特邀请贯之标咨询公司签订TPM咨询合作协议。在充分调研约1个月的基础上,已经根据调研数据量身定制出TPM实施方案。机电控股已经牵手贯之标咨询公司连续合作多个项目,从此建立了长期合作的信任。



存在问题:


1、 设备管理运营体系上规划薄弱,中长期规划不足;


2、 设备管理处于原始的事后维修管理阶段;


3、 设备故障快速维修机制不完善,备件管理制度待优化;


4、 设备本体、现场管理的目视标准化管理不足;


5、 工厂缺乏对员工自主保全的管理培训,点检、清扫不足;


6、 设备一级保养、二三级保养基准不规范,无主次设备年度保养计划;


7、 设备管理指标数据管理薄弱;


8、 现场数据记录不完善,现场设备异常停机记录不准确;



达成指标:


1、 TPM全员认知培训;(相关理论培训开展15次,人均教育8.5小时)


2、 设备清扫活动开展;(设备清扫问题点挖掘3129件,改善3068件,改善率98%)


3、 设备清扫基准书制定33份,清扫工具开发29件;


3、 两源改善活动开展;(两源改善286件,5why分析输出33件,OPL输出39件)


4、 注油点检标准化建立;(注油教材制定6份,注油基准书制定28份)


5、 工厂TPM体系搭建和推动;(推进组织结构建立,相关制度制定,管理指标梳理)


2020-05-28
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某陶瓷企业现场7S管理项目案例

一、项目背景


   某陶瓷企业是一家集专业设计、开发、生产、销售、服务为一体的现代化企业。企业占地200余亩,员工1300多人,年产卫生陶瓷230多万件,是国内规模较大的陶瓷卫浴专业生产企业。为适应市场环境发展新需求,提升企业整体管理水平和企业形象,企业高层决定于2016年6月在全厂推行7S管理。



二、问题诊断


   通过系统的访谈调研,贯之标咨询项目组总结出该企业在6S管理中存在的核心问题为以下几点:


   1、没有形成7S管理的环境,具体如下:


   1)现场环境卫生差、物品摆放混乱、区域功能划分不清;


   2)现场物品、车辆占用通道现象严重,通道不畅,并存在安全隐患;


   3)以前推行过6S管理,但没成功,造成员工有较大抵触情绪。


   2、没有形成7S管理的机制:


   1)没有完整的7S管理文件和规章制度,亦缺少奖惩体系制度;


   2)各级主管均没有对下属的考核与评价体系;


   3)对员工缺少明确的检查标准。


   3、7S管理的技能和方法有待提高:


   1)企业中高层管理人员大部分为基层提拔,性格质朴,做事踏实,对企业忠诚,但是 缺乏专业的训练和现代管理理念;


   2)管理中的精细化亟待加强,管理中以口头安排和临时性文件为主,增加了管理过程 中的不确定性风险。



三、解决方案


   1、深入调研:管理人员访谈,基层员工问询,企业文件参阅,生产现场查看等;


   2、宣传造势:成立推进组织,大力广泛宣传,分批次培训,制作7S知识手册等;


   3、打造样板区:选定样板区,按7S内容逐项实施,出台相关规章制度和检查标准;


   4、全面推广:各区域观摩样板区,全厂各区域全面展开,全厂各区分阶段检查评比;


   5、巩固提升:建立健全的长效检查机制和评价体系。



四、客户评价


   该项目极大的提高了客户的现场管理水平、提升了客户的企业形象和整体面貌, 赢得了客户的高度评价。

2020-05-28
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某电气公司生产标准化咨询项目案例


一、项目背景


客户为一家内陆电气公司,于2005年成功上市,现在客户订单完不成,请贯之标咨询现场做预调研。在调研中我们发现,客户虽是大规模生产,但同一工位每一个员工的作业手法都是不一样的,工作效率千差万别,生产布局不均衡,初步测算生产平衡率为60%,鉴于此,我们提议第一期为生产标准化管理咨询。



二、解决方案


1.对客户生产标准化现状进行全面调研和诊断;


2.选取样板线,测试线平衡率,并讲解生产标准化的益处;


3.对所有干部进行生产标准化方法培训;


4.引入新生产动作技术分析法,对各工位生产动作进行分析;


5.发动员工,对原有生产动作进行改善,并形成文件化的管理规定;


6.实施标准化管理,并继续修改;


7.全公司推行生产标准化管理。



三、项目成果


《生产标准化管理现状诊断报告》


《现场产线平衡率》


《生产标准化培训课件》


《生产标准化推进方案》


《生产标准化初稿》


《生产标准化试行方案》



四、客户评价


第一期项目3个月结束了,贯之标咨询老师以专业的实干精神,为我们带来了标准化的全方位改善。现在我们通过生产标准化建设,员工作业有法可依了,干部检查有典可据了;最重要的是,通过规范员工作业动作和生产平衡布局,线平衡率从原来的60%提升到了现在的85%以上,效率大幅提升。


2020-05-28
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北京某科学仪器研制企业营销管理体系建设咨询项目案例

一、客户介绍

该企业始建于1958年,是中国科学院首家事业单位整体转改制企业。六十余年的发展历程,该企业在电子光学、离子光学、真空物理及精密加工等技术工程领域,承担过多项重要科研支撑及攻关项目,多次荣获国家、科学院等相关部门奖励,成功研制出我国第一台扫描电子显微镜、第一台涡轮分子泵、第一台氦质谱检漏仪等,是国家首批通过的国家级高新技术企业。

当前,公司营销方面的组织机构包括:主管营销工作的市场部,以及北京、上海、深圳、西安四个销售分公司,负责公司主要产品系列分子泵、真空检测、扫描电镜等的营销工作,产品多为工业生产、科研及军工配套,工业装备为目前的主要市场,占销售的70%份额。其他下属公司的产品各自拥有独立的销售体系。当前营销体系拥有人员20多人,分布在各销售公司。市场部负责市场工作,也包括对各销售机构的督导和监管工作,近期,也将考虑设立产品经理岗位,以充实市场部的力量。


二、项目需求

(1) 实现营销业绩的突破;

(2) 提升营销人员个人开拓新业务的能力和效果;

(3) 规范销售过程管理,提高队伍的专业化、职业化水平。


三、解决方案

1、工作原则:

第一,把握当前营销体系的关键问题。从问题出发,探索体系优化与业绩提升的具体方向和路径。

第二,把握营销提升工作的基本规律。从策略制定,到流程制度制定,到能力和工具传授,到必要的奖惩措施,层层推进。

第三,把握科学性与简洁实用性的最佳平衡点。既要引入最佳的管理实践,也要考虑完成的体系的实用性,要便于一线销售人员的简单实用和操作,避免形式主义。


2、工作内容:

项目组采用“贯之标大客户营销诊断方案”,通过内部数据分析、调研访谈、资料研究,以及外部客户访问、外部市场同类企业对标等多种方式,形成针对客户当前营销管理现状的综合诊断报告,从行业趋势、对标企业、内部销售数据分析、客户分析、销售管理八维度分析等方面全面评估营销体系的现状,作为改善方案制订的依据。

基于营销体系现状,结合公司战略、管理层及股东对营销工作的期望,在综合考虑市场、资源、营销团队实际能力的前提下,提出营销工作改善的策略性目标,包括:产品维度、行业维度、区域维度,确定不同的突破策略与路径,据此进行配套资源需求的梳理和预测,形成全年性的营销工作策略性方案。

基于问题,根据营销策略,在借鉴国内其他企业实践的基础上,归纳、形成管理体系化文件,包含:组织管理、客户信息管理、投标管理、销售合同审批、客户拜访、市场分析与销售沙盘、营销费用管理、销售活动分析及报告管理、销售价格管理、渠道及合作管理、销售人员行为规范、销售考核、货款催收管理、销售人员培训及等级管理、关键客户管理、全员营销奖励、市场活动组织管理、产品经理工作手册等内容。

结合营销问题分享、体系文件发布、营销技能培训三大主题为一体,举行为期3天左右的营销问题发布会,营销制度与文件讲解会,会议期间,也将邀请知名企业的工业品营销专家现场讲授营销实战技巧及组织实战练习,融问题解决、制度学习、技能提升为一体。



四、实施效果

制定完成7大类26项营销制度,其中新建制度超过一半,对原有制度做了较为全面的完善,其中全部制度文件已经确认,协助客户开展3场外部营销技巧培训和内部管理制度宣贯培训,进一步促进客户销售团队进行能力提升。

2020-05-28
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汽车行业某知名汽车企业精益管理项目案例

作为全球知名汽车生产商,客户的诉求是在维持现在的客户满意度水平下,削减居高不下的在库金额。通过项目,维持客户满意度的前提下,在库金额削减18%!



项目概述

该客户是某全球知名汽车生产商,在华有两家合资企业,中国市场年销售量近百万台。随着中国轿车市场的蓬勃发展,该客户在全国范围内与汽车经销商4S店进行广泛合作,形成由“销售式利润驱动”转化为“销售-维护双利润驱动”的格局。但在合作过程中,汽车生产商与经销商之间就在库成本与客户满意度之间的平衡出现分歧,本项目旨在找到一种双方均接受的方案,在维持现在的客户满意度水平下,削减居高不下的在库金额。


项目范围/难点

生产商与经销商争执不下的焦点有二:其一是常备品清单范围,这决定了经销商的备货品种,其二是安全库存的设置方法,这决定了经销商的库存水位与平均金额。由于双方的着眼点有异,因此在长期的谈判中举步维艰,形成谁也无法说服对方的情况。因此,需要第三方能拿出有说服力的解决方案。


贯之标提出的解决方案

Ⅰ 选择样板经销商,对其在库、出库、入库、在途LT等历史数据的采集与甄选

Ⅱ 基于历史数据,基于趋势、季节性与产品生命周期优化需求预测模型

Ⅲ 将所得的预测需求进行仿真,对安全库存设置与常备品选择进行优化

Ⅳ 得到优化后的采购模型,以3个月为周期进行新旧模型的实绩比对

Ⅴ 向经销商与生产商汇报新采购模型的特点与优势

Ⅵ 全国范围内各经销商的横向展开仓库管理模式优化,完善库位卡、确定固定及自由库位,实现物料的FIFO。


项目成果

维持客户满意度的前提下,在库金额削减18%


2020-05-28
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海南中和集团集团管控项目案例

客户基本情况

海南中和(集团)有限公司创建于1988年,是一家跨行业、跨区域、多元化发展的大型企业集团。公司项目涉及房产、地产、制药、物业等诸多领域,下属有海南中和药业有限公司、海南和一药业有限公司、西藏中和旅游投资有限公司、龙沐湾旅游开发有限公司等十几家全资或子公司,投资区域分布海南、北京、西藏、贵州、湖北、四川、云南等。

房产、地产是中和集团的支柱产业,在开发及拟开发的有西藏大型商业广场项目、中和龙沐湾综合旅游开发项目、海南中和国际城项目、贵州原生态酒及旅游综合开发项目等,投资涉及旅游、酒店、商业、住宅等。

制药业是集团另一支柱产业。子公司海南中和药业有限公司是国内第一家专业研发、生产多肽类药品的厂家,连续多年被认定为海南省高新技术企业,由其原研上市的“注射用胸腺五肽”是国内第一个由我国自行研发成功的合成多肽类药物。中和药业始终坚持将多肽类药物为主的新药研发作为企业可持续发展的原动力,在国内医药多肽行业内占有主导地位,产品获得多项国内专利,在国内外建立了良好的品牌知名度。


咨询动因

海南中和集团最初由制药业起家,海南中和药业生产的疫苗在2003年非典战役中立下了汗马功劳。随着集团的发展,在药业板块之外,已经产生了房地产开发、商业地产经营、矿业开发、旅游地产等多个产业板块齐头并进的局面。

在公司由单体企业向着集团公司转变的过程中,中和逐步组建了集团总部,形成了表面完善的总部组织与职责。但是由于公司发展历程束缚了思路,虽然成立了集团总部,但是总部所负责事项多数还是直插项目部,总部部门直接负责地产开发项目的情况比比皆是。这一方面造成了总部的管理功能无法有效发挥,也严重制约了子公司的管理能力,同时无法顺利完成产业板块的集约化功能。

总部与产业板块无法有效进行功能区分,总部直接插手项目部事务带来项目部管理精细化不够,使得在项目管理上较为粗放、同时对药业板块的管控又较为宽松,集团基于此情况,需要建立一套完善的集团管控体系与组织权责体系,有效区分各级功能,利用管控提高集团管理效益,取得集团管控红利。


整体项目思路

思路之一:调研与管理诊断

1、对甲方所处行业、宏观环境、内部资源与能力、管理现状进行深入调研;

2、针对甲方及其对各控股子公司的管理现状,全面梳理目前存在的问题,提出相应的管理变革方向、路径和工作计划。

思路之二:集团管控体系设计

1、优化设计集团本部的组织架构,界定集团本部各部门职责、撰写集团本部各岗位的岗位说明书;

2、设计集团对各控股子公司的管控模式,划分集团本部与各控股子公司的管控界面,明确集团本部与各控股子公司的权责分工,设计集团本部与管控相关的关键制度与流程;

3、通过与财务人员开展内部讨论会、出席预算体系沟通会、协助审核相关文件、介绍外部专业培训等方式指导集团本部财务人员制定计划与预算管理体系;

4、设计集团本部相关会议及信息汇报机制,及其他集团本部与管控和运营相关的管理制度。

思路之三:绩效与薪酬激励体系设计

1、设计、优化集团本部的绩效考核体系与薪酬体系;

2、设计针对各控股子公司高管团队的基于经营目标任务、预算执行、工作计划的绩效考核办法,以及在此基础上对高管团队的薪酬激励办法;

3、明确集团本部及各控股子公司经营管理团队关键行为标准、能力素质要求等。

思路之四:辅导执行

1、辅导、协助甲方将咨询成果落地执行;

2、必要时,根据执行中的实际情况,对方案进行微调。

2020-05-28
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