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贯之标管理咨询(苏州)有限公司
贯之标咨询现场诊断基本流程


第一部分:首次会议(总经理以及各部门的领导参加,咨询方进行讲解说明)

a)企业与咨询公司双方参会人员的介绍

b)咨询公司对调研流程及注意事项的说明

c)调查问卷的发放



第二部分:现场走访(不限定时间,与部门访谈同步进行)

d)对相关部门的业务或生产现场进行走访、了解

e)部门负责人陪同,针对访谈内容及现场情况进行说明

f)咨询顾问了解、询问或通过拷贝、拍照等了解和提取数据、资料



第三部分:对相关部门进行访谈(不限定时间,与部门访谈同步进行)

g)相关部门对业务、资源,以及工作中的困难、问题和需求进行说明

h)相关部门对企业规划、业务运作模式的现状及计划,以及推进项目的想法和资源进行说明

i)对咨询顾问提出的各种问题进行回答或说明

j)访谈部门提供本部门相关数据的报表资料,包括电子文档和文件拷贝

k)与贵司总经理或生产副总的单独沟通



第四部分:报告整理(不单独安排时间)

l)咨询顾问对访谈、走访及调查了解到的各种信息和数据进行汇总分析

m)咨询项目组对咨询顾问汇总分析出的结果进行整体分析和评估



第五部分:末次会议

n)咨询项目组进行调研后的简单汇报,确定最后文字报告提交的日期

o)企业领导和主管部门提出后续工作范围和进程的想法和要求

p)双方确认后续的工作内容和进程计划(与主管部门)



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精益咨询中咨询公司的定位


咨询公司是一种社会服务机构,它不提供“有形”的产品或商品,不是保姆,而是提供“无形”的“知识和经验,提高企业素质和经济效益”的服务。咨询顾问的工作本质是“参谋性服务工作”,他不是受聘来做决定的,而是提出“改善建议的人”。咨询的目的在于对管理的改善。改善就是对原有的“管理思想、管理方法、管理制度”的挑战与创新,进一步提高执行能力。



实施咨询的过程,就是改革管理现状的过程。咨询顾问是以现代知识为基础,以智力和心力(体力)为业主提供由信息(图纸与数据)所表现的指导能力、实际经验和技巧。应用IE、精益生产、六西格玛等方法论对企业进行咨询,为企业解决实际生产管理方面的问题,应该是每一个贯之标中心顾问的的宿愿。这些方法论既面向工厂、车间、生产线的改进或改造,又面向生产与物料管理流程的重组与拟定。其中工业工程是对有关的“生产要素(劳动力、设备、原料、工艺方法)和资源(人员、设施、材料、资金、空间与时间等)”进行系统的分析和优化,以提高企业竞争力和达到预定的经济与社会效果。指导所完成的设计图纸及流程等文件,应该是“企业生产与管理的蓝图”。

改善项目能否达成目标,取决于客户公司领导的决心、全体员工的共同努力及各类资源的最佳配置,外脑对企业改善只能起到指导作用、助力作用,所谓“外脑为辅,内脑为主”。专家、顾问的角色是“教练员、辅导员”,因此双方的配合、努力是本改善项目达成目标的基本保证。


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精益咨询活动中甲方的定位

在全球不同文化环境的项目推行中,贯之标咨询积累了丰富的变革管理实践,这些积累已经构成了贯之标咨询稳健的工作体系,它们是全球项目成功的有效保障。为了实现合作方(甲方)的精益生产变革的实施目标,我们依据贯之标咨询变革管理路径,需要甲方确认以下工作配合:


▌创造紧迫感

√ 确保建立甲方精益生产项目的沟通和宣传计划,并按计划认真执行每一个步骤;

√ 实施正式的商业评估流程,选择关键项目,并得到甲方高层领导正式审批;


▌建立指导联盟

√ 甲方每个精益生产项目,均对应配有一位经理级人员作为项目倡导者来提供资源支持此项目;

√ 甲方将首期项目的实施成果,作为项目倡导者的年度业绩考核的重要部分

√ 需要建立全职的项目实施机构(甲方精益生产推进办公室),指派至少1名受过训练的全职人员作为项目协调员进行配合;

√ 按照精益生产人才标准选择各项目组的负责人,该人选必须得到甲方主管部门和贯之标咨询项目经理的确认;

√ 甲方必须保证学员全程参与培训

√ 甲方必须保证项目经理、项目组成员全程参与贯之标咨询顾问的现场辅导

√ 各项目组的负责人必须至少50%的工作时间实施项目,项目组成员每个月至少能保证30%的工作时间实施项目;

√ 甲方承诺建立一个项目奖励和认可体系;


▌创造和沟通项目愿景

√ 甲方的最高管理层能够参加精益生产倡导者工作坊;

√ 甲方管理层能够参加精益生产倡导者工作坊;

√ 甲方需要为项目骨干设计完善的职业成长规划并认真执行计划;


▌ 授权团队行动

√ 每个项目组在项目实施过程中,需要配备一台笔记本计算机;

√ 参加六西格玛培训的人员,在培训现场需要每人配备一台计算机;

√ 各项目组负责人必须全程参加精益生产培训;

√ 甲方财务部门,在项目定义阶段之后,正式与贯之标咨询顾问组确认项目投资回报的计算方法和对应公式;

√ 保证贯之标咨询项目经理可以得到正确的信息和数据,允许贯之标咨询项目经理深入领导团队进行调查和咨询指导;


▌获得短期的成效

√ 甲方建立正式的考核流程追踪项目实施进展;

√ 项目实施过程中,不能够更换项目负责人;

√ 保证贯之标咨询的项目经理每个月至少一次能与各项目倡导者的正式的回顾和讨论项目进展情况;

√ 在项目实施过程中,甲方需要组织三次正式的项目汇报评审会,并邀请甲方高层领导和贯之标咨询项目经理参加会议;


▌巩固和扩展成果

√ 首期项目取得短期成效后,发布甲方精益生产项目的成熟度模式的评价系统;

√ 首期项目取得短期成效后,甲方必须在12个月之内,成立项目成果巩固小组,在体系上确保改善的效果得到巩固,并在相同的领域进行复制,将改善的成果纳入正式的工作流程;

√ 首期项目取得短期成效后,甲方需要在其它生产线和管理领域启动第二期的正式改进立项。

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