热门搜索:ISO9001 ISO14001 ISO27001 CMM1 ISO14001 ISO27001 CMM1
400-763-9001
138-6130-0053
我们的服务
您当前的位置 - 网站首页 - 经典案例 - 生产制造行业
经典案例
精选行业精益生产、六西格玛管理项目标杆,分享精益管理、六西格玛咨询成功案例
为您提供全国各行业各企业案例展示
精益生产在某加工制造企业现代化生产管理中的应用案例

一、企业概况


某加工制造企业近几年由于在企业的战略规划、营销体系设计等管理工作方面一直都做得非常好,因此,企业一直都能保持高速成长的局面。但是,美中不足的是企业内部的生产运作方面存在很多问题,随着客户交货期要求越来越接近,加工精度方面的要求也越来越高。因而企业高层决定聘请贯之标咨询公司,采用精益生产理论来分析企业生产运作的具体情形,并做进一步的深入改良措施。


企业不是很雄厚的现场基础管埋,不合理的生产布局,比较差的生产技术能力,不顺畅的信息接口,非常低的生产系统效率,薄弱的员工意识,还有在业务流程的操作上面对的各种阻碍。这些各方面的因素错综复杂,导致现有的生产运作很难应付这些情形,生产运作与市场变化之间出现脱节的现象。



二、推行精益生产过程中发现的问题


1、不能明确地认识精益生产方式


精益生产的基础与条件就是改善。同时,很多企业要推行精益生产的最基本的要素是持续改善,很多企业忽视持续改善的重要性,不能正确认识持续改善,并且在实施过程中,缺乏一个全面的完善的制度。


2、工业工程基础比较落后


针对我国的实际情况,包括理论界、企业界,还是关于最近几年兴起的工业工程,都存在一个普遍的弱点,即企业工业工程基础都是相当的薄弱。因此,从这个方面考虑,我国企业都应该坚持把要推行工业工程作为出发点,再结合我国基本国情与厂情,建设一个具有中国特色的精益生产模式,只有这样才能确保精益生产的成功。


3、缺乏凝聚力和责任心


中国企业中的精益生产推行过程中一个非常大的阻碍因素就是缺乏企业凝聚力和强烈的责任心,这个因素的产生与中国的企业文化和生活背景有着密切联系,在企业中很少有自检的现象,互检就更不用说了。



三、实施精益生产的实施步骤


1、调研与分析诊断


全面分析企业生产运作系统现状,熟练掌握企业生产运作的整体情况,然后从企业价值流程着手分析。通过对工作方法和工作思路需要进行改善的细节进行发现,再把影响生产运作体系的最根本的内在原因找寻出来,初步完成制定出系统的《企业评估、诊断报告》;同时,对企业实现拉动生产管理过程也可以进行客观描述,这些都是为了更好的推动企业精益生产做好的最基本前提条件。


2、系统培训


生产管理改善目标是否能够被完成与实现主要受两个至关重要的因素的影响,一个因素是企业导入的决心与参与程度,另一因素是企业全体人员的参与行动,而要确保这两个因素都要发挥作用是与前期企业理念、观念培训紧密相连的。在实施的过程中,员工的一些习惯思维方式和习惯行为都要求与公司的行为准则保持一致,为精益生产的顺利实施创造一个人文环境;另一方面,培养一批懂理念、会运作的高素质人才对公司的运作也有着重要的影响。


3、项目实施


在实施中,可以通过对企业现行模式的冲击来降低项目风险,选择以点带的方法比较合适。试点区域要针对每一个阶段都要设置,首先要保证试验区符合要求后,再推广到其他更广阔的区域,实施的主要内容分析如下:


①推行5S和目视化管理


要保证现场的透明度要做到以下几个方面:第一,现场管理的体现要建立起来,基本规则要得到完善,注重现场的无效利用与浪费,将物流浪费透明化;第二,严格要求员工遵守既定规则的习惯;第三,关于位置、时间的标准和现场设备的存放标准要制定明确,严格区分现场各个存放的物料;第四,关于不用品的处理也要制定一定的标准来约束;第五,一些相应的标识要有着明显的差异以示区分。


②确立标准作业和建立完善的作业标准


作业指导书的制定及其进一步的完善,制造与检验标准也要保证统一性,现场的品质管理必须做到有原则有步骤,主张消除浪费操作,提高生产能力。


③确立搬运路线及搬运标准作业


在搬运方面,关键之处在于不断提高系统反映的灵敏度。在这个过程,要讲究搬运方式的合理性,同时,注重小批量多频次的混载运输方式的使用,可以降低中间的负面影响,达到柔性制造的目标;其次,在搬运方法方面,要灵活运用定时不定量或定址不定时的交替应用;同时,合理安排固定搬运人员和搬运频度;最后,在中间在库的定置方面要讲究合理性。


④实施看板系统


看板管理系统在生产系统中发挥重要的作用,尤其是对提高物流效率发挥重要的作用,主要是通过看板拉动方式,降低中间在制,周期的天数也减少,然后来实现全线生产的准时化。


⑤疏通物流


第一,物流现状的调查过程;第二,现状物流图的绘制过程;第三,物流路线的分析过程;第四,看板流程图的绘制。


⑥建立设备预防维护体系


逐步重视备的预防维护,而不是等设备坏了来等后勤的维修,从重视设备的故降维修逐步向重视设备的预防维护转移。


4、建立精益质量保证体系


品质观念与现场品质管理方法都要得到重视,使品质问题明显现化。灵活的应用品质管理的工具,品质的可迫溯性得到充分体现,多开展一系列有关现场品质管理方法及QCC品管的活动。



四、收益分析


1.前置期合计每天节省4430分(即搬运、寻找和司机的等待这方面的时间)


搬运时间:每天平均搬运总量500次,其贯之标料占每天30%;


单件搬运时间:从5分钟降至2分钟,3*500*30%=450分钟;


找料时间:余料占每天70%,单件找料时间从15分钟降至5分钟,10*500*70%=3500分钟;


司机等待时间:8名司机每天每人节省60分钟。8*60=480分钟;


2、之前客户每周有一次投诉,现在投诉次数控制在每月一次。


3.员工增加至操作2台,全面提高工作效率。


设备总共35台,之前平均每周维修1台,通过全面保养措施后,每2周修1台。

2020-05-28
查看详情
内蒙通辽铀业_6S管理咨询案列


企业简介:


中核通辽铀业有限责任公司隶属于中国核工业集团公司地质矿产事业部,是专门从事天然铀采冶的军工企业。公司成立于2008年7月,根据2012年中核集团与中石油集团签订钱家店铀矿床战略合作框架协议,2015年5月,通辽铀业按现代企业管理制度和市场化机制组建了合资公司,双方股比各占50%。在天然铀行业内率先实现了从资源勘探、开发、生产和销售等全流程与市场接轨,为天然铀企业解决矿权获取难题提供了新的思路和方法,对我国铀资源的开发具有重要的意义。



项目背景:


内蒙古通辽铀业有限责任公司为强化企业管理,提升企业形象,特邀请重庆贯之标咨询公司签订6S管理项目合作协议。在充分了解的基础上,根据实际情况量身定制出6S管理咨询项目方案。从此建立了长期合作的信任。



存在问题:


1、 组织人员6S推进经验薄弱;


2、 三级宣传不够系统,部门和班组宣传薄弱;


3、 缺少合适的6S管控评价机制和制定;


4、 目视标准手册缺失,现场缺少持续改善提升机制;


5、 设备管理状态差,目视管理不足;


6、 人员6S意识薄弱,对6S认识不足;


7、 工厂整体状态破旧,安全隐患点多;


8、 员工工作状态较差,管理者区分目视化欠缺;



达成成果:


1、 6S全员认知培训;(相关理论培训开展10次,人均教育5.5小时)


2、 6S标杆样板区打造;(首批6个样板区打造,改善问题点421件,)


3、 工厂目视标准手册建立;(目视标准制定164件)


4、 设备目视化管理提升;(设备相关目视基准建立,状态复原)


5、 6S长效管理机制建立;(定期性评价考核)


6、 工厂宣传体系建立;(宣传方案制定)


7、区域维持基准管理机制制定;


8、工厂VIP参考通道规划


9、员工安全&素养手册制定;


2020-05-28
查看详情
重庆机电铸造_6S管理咨询项目案列


企业简介:


重庆机电控股集团铸造有限公司(以下简称“公司”)是重庆机电控股(集团)公司的全资子公司,于2010年12月21日正式注册成立。公司位于重型汽车生产基地的重庆市双桥经济技术开发区,占地1068亩,主要生产发动机缸体、缸盖高精薄壁铸件。一期工程已形成10万吨铸件生产能力;二期工程完成后,将形成年产30万吨高精铸件及相应的缸体缸盖机械加工能力,满足国内外市场对发动机缸体、缸盖等核心高精薄壁铸件的需求。



项目背景:


重庆机电控股集团铸造有限公司经过对国内几家大型管理咨询公司的考察和了解,意在全面提升现场管理,规范作业现场,提高公司经营管理水平,降低产品不良现象、消除设备故障;特邀请贯之标咨询公司签订TPM咨询合作协议。在充分调研约1个月的基础上,已经根据调研数据量身定制出TPM实施方案。机电控股已经牵手贯之标咨询公司连续合作多个项目,从此建立了长期合作的信任。



存在问题:


1、 设备管理运营体系上规划薄弱,中长期规划不足;


2、 设备管理处于原始的事后维修管理阶段;


3、 设备故障快速维修机制不完善,备件管理制度待优化;


4、 设备本体、现场管理的目视标准化管理不足;


5、 工厂缺乏对员工自主保全的管理培训,点检、清扫不足;


6、 设备一级保养、二三级保养基准不规范,无主次设备年度保养计划;


7、 设备管理指标数据管理薄弱;


8、 现场数据记录不完善,现场设备异常停机记录不准确;



达成指标:


1、 TPM全员认知培训;(相关理论培训开展15次,人均教育8.5小时)


2、 设备清扫活动开展;(设备清扫问题点挖掘3129件,改善3068件,改善率98%)


3、 设备清扫基准书制定33份,清扫工具开发29件;


3、 两源改善活动开展;(两源改善286件,5why分析输出33件,OPL输出39件)


4、 注油点检标准化建立;(注油教材制定6份,注油基准书制定28份)


5、 工厂TPM体系搭建和推动;(推进组织结构建立,相关制度制定,管理指标梳理)


2020-05-28
查看详情
某陶瓷企业现场7S管理项目案例

一、项目背景


   某陶瓷企业是一家集专业设计、开发、生产、销售、服务为一体的现代化企业。企业占地200余亩,员工1300多人,年产卫生陶瓷230多万件,是国内规模较大的陶瓷卫浴专业生产企业。为适应市场环境发展新需求,提升企业整体管理水平和企业形象,企业高层决定于2016年6月在全厂推行7S管理。



二、问题诊断


   通过系统的访谈调研,贯之标咨询项目组总结出该企业在6S管理中存在的核心问题为以下几点:


   1、没有形成7S管理的环境,具体如下:


   1)现场环境卫生差、物品摆放混乱、区域功能划分不清;


   2)现场物品、车辆占用通道现象严重,通道不畅,并存在安全隐患;


   3)以前推行过6S管理,但没成功,造成员工有较大抵触情绪。


   2、没有形成7S管理的机制:


   1)没有完整的7S管理文件和规章制度,亦缺少奖惩体系制度;


   2)各级主管均没有对下属的考核与评价体系;


   3)对员工缺少明确的检查标准。


   3、7S管理的技能和方法有待提高:


   1)企业中高层管理人员大部分为基层提拔,性格质朴,做事踏实,对企业忠诚,但是 缺乏专业的训练和现代管理理念;


   2)管理中的精细化亟待加强,管理中以口头安排和临时性文件为主,增加了管理过程 中的不确定性风险。



三、解决方案


   1、深入调研:管理人员访谈,基层员工问询,企业文件参阅,生产现场查看等;


   2、宣传造势:成立推进组织,大力广泛宣传,分批次培训,制作7S知识手册等;


   3、打造样板区:选定样板区,按7S内容逐项实施,出台相关规章制度和检查标准;


   4、全面推广:各区域观摩样板区,全厂各区域全面展开,全厂各区分阶段检查评比;


   5、巩固提升:建立健全的长效检查机制和评价体系。



四、客户评价


   该项目极大的提高了客户的现场管理水平、提升了客户的企业形象和整体面貌, 赢得了客户的高度评价。

2020-05-28
查看详情
某电气公司生产标准化咨询项目案例


一、项目背景


客户为一家内陆电气公司,于2005年成功上市,现在客户订单完不成,请贯之标咨询现场做预调研。在调研中我们发现,客户虽是大规模生产,但同一工位每一个员工的作业手法都是不一样的,工作效率千差万别,生产布局不均衡,初步测算生产平衡率为60%,鉴于此,我们提议第一期为生产标准化管理咨询。



二、解决方案


1.对客户生产标准化现状进行全面调研和诊断;


2.选取样板线,测试线平衡率,并讲解生产标准化的益处;


3.对所有干部进行生产标准化方法培训;


4.引入新生产动作技术分析法,对各工位生产动作进行分析;


5.发动员工,对原有生产动作进行改善,并形成文件化的管理规定;


6.实施标准化管理,并继续修改;


7.全公司推行生产标准化管理。



三、项目成果


《生产标准化管理现状诊断报告》


《现场产线平衡率》


《生产标准化培训课件》


《生产标准化推进方案》


《生产标准化初稿》


《生产标准化试行方案》



四、客户评价


第一期项目3个月结束了,贯之标咨询老师以专业的实干精神,为我们带来了标准化的全方位改善。现在我们通过生产标准化建设,员工作业有法可依了,干部检查有典可据了;最重要的是,通过规范员工作业动作和生产平衡布局,线平衡率从原来的60%提升到了现在的85%以上,效率大幅提升。


2020-05-28
查看详情
已经加载所有内容
联系我们CONTACT
  • 电话:0512-68201222
  • 邮箱:gzb01@qygzb.com
  • 网址:http://www.qygzb.com
  • 地址:中国(江苏)自贸区苏州片区苏惠路88号
  • 环球188A座28层
关注我们FOLLOW US