客户基本情况

海南中和(集团)有限公司创建于1988年，是一家跨行业、跨区域、多元化发展的大型企业集团。公司项目涉及房产、地产、制药、物业等诸多领域，下属有海南中和药业有限公司、海南和一药业有限公司、西藏中和旅游投资有限公司、龙沐湾旅游开发有限公司等十几家全资或子公司，投资区域分布海南、北京、西藏、贵州、湖北、四川、云南等。

房产、地产是中和集团的支柱产业，在开发及拟开发的有西藏大型商业广场项目、中和龙沐湾综合旅游开发项目、海南中和国际城项目、贵州原生态酒及旅游综合开发项目等，投资涉及旅游、酒店、商业、住宅等。

制药业是集团另一支柱产业。子公司海南中和药业有限公司是国内第一家专业研发、生产多肽类药品的厂家，连续多年被认定为海南省高新技术企业，由其原研上市的“注射用胸腺五肽”是国内第一个由我国自行研发成功的合成多肽类药物。中和药业始终坚持将多肽类药物为主的新药研发作为企业可持续发展的原动力，在国内医药多肽行业内占有主导地位，产品获得多项国内专利，在国内外建立了良好的品牌知名度。

咨询动因

海南中和集团最初由制药业起家，海南中和药业生产的疫苗在2003年非典战役中立下了汗马功劳。随着集团的发展，在药业板块之外，已经产生了房地产开发、商业地产经营、矿业开发、旅游地产等多个产业板块齐头并进的局面。

在公司由单体企业向着集团公司转变的过程中，中和逐步组建了集团总部，形成了表面完善的总部组织与职责。但是由于公司发展历程束缚了思路，虽然成立了集团总部，但是总部所负责事项多数还是直插项目部，总部部门直接负责地产开发项目的情况比比皆是。这一方面造成了总部的管理功能无法有效发挥，也严重制约了子公司的管理能力，同时无法顺利完成产业板块的集约化功能。

总部与产业板块无法有效进行功能区分，总部直接插手项目部事务带来项目部管理精细化不够，使得在项目管理上较为粗放、同时对药业板块的管控又较为宽松，集团基于此情况，需要建立一套完善的集团管控体系与组织权责体系，有效区分各级功能，利用管控提高集团管理效益，取得集团管控红利。

整体项目思路

思路之一：调研与管理诊断

1、对甲方所处行业、宏观环境、内部资源与能力、管理现状进行深入调研；

2、针对甲方及其对各控股子公司的管理现状，全面梳理目前存在的问题，提出相应的管理变革方向、路径和工作计划。

思路之二：集团管控体系设计

1、优化设计集团本部的组织架构，界定集团本部各部门职责、撰写集团本部各岗位的岗位说明书；

2、设计集团对各控股子公司的管控模式，划分集团本部与各控股子公司的管控界面，明确集团本部与各控股子公司的权责分工，设计集团本部与管控相关的关键制度与流程；

3、通过与财务人员开展内部讨论会、出席预算体系沟通会、协助审核相关文件、介绍外部专业培训等方式指导集团本部财务人员制定计划与预算管理体系；

4、设计集团本部相关会议及信息汇报机制，及其他集团本部与管控和运营相关的管理制度。

思路之三：绩效与薪酬激励体系设计

1、设计、优化集团本部的绩效考核体系与薪酬体系；

2、设计针对各控股子公司高管团队的基于经营目标任务、预算执行、工作计划的绩效考核办法，以及在此基础上对高管团队的薪酬激励办法；

3、明确集团本部及各控股子公司经营管理团队关键行为标准、能力素质要求等。

思路之四：辅导执行

1、辅导、协助甲方将咨询成果落地执行；

2、必要时，根据执行中的实际情况，对方案进行微调。