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北京某科学仪器研制企业营销管理体系建设咨询项目案例

一、客户介绍

该企业始建于1958年,是中国科学院首家事业单位整体转改制企业。六十余年的发展历程,该企业在电子光学、离子光学、真空物理及精密加工等技术工程领域,承担过多项重要科研支撑及攻关项目,多次荣获国家、科学院等相关部门奖励,成功研制出我国第一台扫描电子显微镜、第一台涡轮分子泵、第一台氦质谱检漏仪等,是国家首批通过的国家级高新技术企业。

当前,公司营销方面的组织机构包括:主管营销工作的市场部,以及北京、上海、深圳、西安四个销售分公司,负责公司主要产品系列分子泵、真空检测、扫描电镜等的营销工作,产品多为工业生产、科研及军工配套,工业装备为目前的主要市场,占销售的70%份额。其他下属公司的产品各自拥有独立的销售体系。当前营销体系拥有人员20多人,分布在各销售公司。市场部负责市场工作,也包括对各销售机构的督导和监管工作,近期,也将考虑设立产品经理岗位,以充实市场部的力量。


二、项目需求

(1) 实现营销业绩的突破;

(2) 提升营销人员个人开拓新业务的能力和效果;

(3) 规范销售过程管理,提高队伍的专业化、职业化水平。


三、解决方案

1、工作原则:

第一,把握当前营销体系的关键问题。从问题出发,探索体系优化与业绩提升的具体方向和路径。

第二,把握营销提升工作的基本规律。从策略制定,到流程制度制定,到能力和工具传授,到必要的奖惩措施,层层推进。

第三,把握科学性与简洁实用性的最佳平衡点。既要引入最佳的管理实践,也要考虑完成的体系的实用性,要便于一线销售人员的简单实用和操作,避免形式主义。


2、工作内容:

项目组采用“贯之标大客户营销诊断方案”,通过内部数据分析、调研访谈、资料研究,以及外部客户访问、外部市场同类企业对标等多种方式,形成针对客户当前营销管理现状的综合诊断报告,从行业趋势、对标企业、内部销售数据分析、客户分析、销售管理八维度分析等方面全面评估营销体系的现状,作为改善方案制订的依据。

基于营销体系现状,结合公司战略、管理层及股东对营销工作的期望,在综合考虑市场、资源、营销团队实际能力的前提下,提出营销工作改善的策略性目标,包括:产品维度、行业维度、区域维度,确定不同的突破策略与路径,据此进行配套资源需求的梳理和预测,形成全年性的营销工作策略性方案。

基于问题,根据营销策略,在借鉴国内其他企业实践的基础上,归纳、形成管理体系化文件,包含:组织管理、客户信息管理、投标管理、销售合同审批、客户拜访、市场分析与销售沙盘、营销费用管理、销售活动分析及报告管理、销售价格管理、渠道及合作管理、销售人员行为规范、销售考核、货款催收管理、销售人员培训及等级管理、关键客户管理、全员营销奖励、市场活动组织管理、产品经理工作手册等内容。

结合营销问题分享、体系文件发布、营销技能培训三大主题为一体,举行为期3天左右的营销问题发布会,营销制度与文件讲解会,会议期间,也将邀请知名企业的工业品营销专家现场讲授营销实战技巧及组织实战练习,融问题解决、制度学习、技能提升为一体。



四、实施效果

制定完成7大类26项营销制度,其中新建制度超过一半,对原有制度做了较为全面的完善,其中全部制度文件已经确认,协助客户开展3场外部营销技巧培训和内部管理制度宣贯培训,进一步促进客户销售团队进行能力提升。

2020-05-28
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汽车行业某知名汽车企业精益管理项目案例

作为全球知名汽车生产商,客户的诉求是在维持现在的客户满意度水平下,削减居高不下的在库金额。通过项目,维持客户满意度的前提下,在库金额削减18%!



项目概述

该客户是某全球知名汽车生产商,在华有两家合资企业,中国市场年销售量近百万台。随着中国轿车市场的蓬勃发展,该客户在全国范围内与汽车经销商4S店进行广泛合作,形成由“销售式利润驱动”转化为“销售-维护双利润驱动”的格局。但在合作过程中,汽车生产商与经销商之间就在库成本与客户满意度之间的平衡出现分歧,本项目旨在找到一种双方均接受的方案,在维持现在的客户满意度水平下,削减居高不下的在库金额。


项目范围/难点

生产商与经销商争执不下的焦点有二:其一是常备品清单范围,这决定了经销商的备货品种,其二是安全库存的设置方法,这决定了经销商的库存水位与平均金额。由于双方的着眼点有异,因此在长期的谈判中举步维艰,形成谁也无法说服对方的情况。因此,需要第三方能拿出有说服力的解决方案。


贯之标提出的解决方案

Ⅰ 选择样板经销商,对其在库、出库、入库、在途LT等历史数据的采集与甄选

Ⅱ 基于历史数据,基于趋势、季节性与产品生命周期优化需求预测模型

Ⅲ 将所得的预测需求进行仿真,对安全库存设置与常备品选择进行优化

Ⅳ 得到优化后的采购模型,以3个月为周期进行新旧模型的实绩比对

Ⅴ 向经销商与生产商汇报新采购模型的特点与优势

Ⅵ 全国范围内各经销商的横向展开仓库管理模式优化,完善库位卡、确定固定及自由库位,实现物料的FIFO。


项目成果

维持客户满意度的前提下,在库金额削减18%


2020-05-28
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海南中和集团集团管控项目案例

客户基本情况

海南中和(集团)有限公司创建于1988年,是一家跨行业、跨区域、多元化发展的大型企业集团。公司项目涉及房产、地产、制药、物业等诸多领域,下属有海南中和药业有限公司、海南和一药业有限公司、西藏中和旅游投资有限公司、龙沐湾旅游开发有限公司等十几家全资或子公司,投资区域分布海南、北京、西藏、贵州、湖北、四川、云南等。

房产、地产是中和集团的支柱产业,在开发及拟开发的有西藏大型商业广场项目、中和龙沐湾综合旅游开发项目、海南中和国际城项目、贵州原生态酒及旅游综合开发项目等,投资涉及旅游、酒店、商业、住宅等。

制药业是集团另一支柱产业。子公司海南中和药业有限公司是国内第一家专业研发、生产多肽类药品的厂家,连续多年被认定为海南省高新技术企业,由其原研上市的“注射用胸腺五肽”是国内第一个由我国自行研发成功的合成多肽类药物。中和药业始终坚持将多肽类药物为主的新药研发作为企业可持续发展的原动力,在国内医药多肽行业内占有主导地位,产品获得多项国内专利,在国内外建立了良好的品牌知名度。


咨询动因

海南中和集团最初由制药业起家,海南中和药业生产的疫苗在2003年非典战役中立下了汗马功劳。随着集团的发展,在药业板块之外,已经产生了房地产开发、商业地产经营、矿业开发、旅游地产等多个产业板块齐头并进的局面。

在公司由单体企业向着集团公司转变的过程中,中和逐步组建了集团总部,形成了表面完善的总部组织与职责。但是由于公司发展历程束缚了思路,虽然成立了集团总部,但是总部所负责事项多数还是直插项目部,总部部门直接负责地产开发项目的情况比比皆是。这一方面造成了总部的管理功能无法有效发挥,也严重制约了子公司的管理能力,同时无法顺利完成产业板块的集约化功能。

总部与产业板块无法有效进行功能区分,总部直接插手项目部事务带来项目部管理精细化不够,使得在项目管理上较为粗放、同时对药业板块的管控又较为宽松,集团基于此情况,需要建立一套完善的集团管控体系与组织权责体系,有效区分各级功能,利用管控提高集团管理效益,取得集团管控红利。


整体项目思路

思路之一:调研与管理诊断

1、对甲方所处行业、宏观环境、内部资源与能力、管理现状进行深入调研;

2、针对甲方及其对各控股子公司的管理现状,全面梳理目前存在的问题,提出相应的管理变革方向、路径和工作计划。

思路之二:集团管控体系设计

1、优化设计集团本部的组织架构,界定集团本部各部门职责、撰写集团本部各岗位的岗位说明书;

2、设计集团对各控股子公司的管控模式,划分集团本部与各控股子公司的管控界面,明确集团本部与各控股子公司的权责分工,设计集团本部与管控相关的关键制度与流程;

3、通过与财务人员开展内部讨论会、出席预算体系沟通会、协助审核相关文件、介绍外部专业培训等方式指导集团本部财务人员制定计划与预算管理体系;

4、设计集团本部相关会议及信息汇报机制,及其他集团本部与管控和运营相关的管理制度。

思路之三:绩效与薪酬激励体系设计

1、设计、优化集团本部的绩效考核体系与薪酬体系;

2、设计针对各控股子公司高管团队的基于经营目标任务、预算执行、工作计划的绩效考核办法,以及在此基础上对高管团队的薪酬激励办法;

3、明确集团本部及各控股子公司经营管理团队关键行为标准、能力素质要求等。

思路之四:辅导执行

1、辅导、协助甲方将咨询成果落地执行;

2、必要时,根据执行中的实际情况,对方案进行微调。

2020-05-28
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